Onder topman Robert Iger is de bedrijfsstrategie van Disney onherkenbaar veranderd. Geen losse flodders meer: het hele amusementsimperium staat in dienst van een paar ‘franchises’. Dat zijn bewezen succesfilms, die op alle mogelijke manieren worden uitgemolken.

De nieuwe strategie: iedere hit moet de basis vormen van zijn eigen, aparte productlijn. Disney noemt het zelf ‘franchises’. Een succesvolle film leeft jarenlang voort, door sequels, thema-attracties in pretparken, speelgoed, computerspellen, televisieseries, en wat je verder maar aan merchandising kunt bedenken.

Het verandert het denken over wat een mediabedrijf is, schrijft de Wall Street Journal. Niet langer een kwestie van pieken en dalen, successen en missers, maar een betrouwbare, constante stroom van inkomsten. Door de nieuwe aanpak streeft Disney zijn concurrenten voorbij..

Frozen, Frozen, Frozen…

Alles bij het bedrijf draait om merken en franchises. De hitfilm Frozen is daar een goed voorbeeld van. De film zelf leverde sinds hij in november 2013 uitkwam al 1,3 miljard dollar op. Tot nu toe is dit jaar de verkoop van Frozen-merchandise tien keer groter dan in dezelfde periode vorig jaar. Het computerspel dat bij Frozen hoort is 105 miljoen keer gedownload. En nu wordt begonnen om pretparkattracties om te bouwen naar het Frozen-thema. Er is een sequel in de pijpleiding.

Nou zijn franchises op zich niets nieuws. Toen Disney in 1955 pretpark Disneyland opende, met het sprookjeskasteel uit de Doornroosje-animatiefilm in het midden, stond het bedrijf in de voorhoede. Maar tientallen jaren lang bracht Disney een heel scala aan films uit, die weinig met z’n pretparken te maken hadden. Andersom waren attracties in die pretparken, of bijvoorbeeld computerspellen van Disney, gebaseerd op originele ideeën die niet waren gelinkt aan films.

Disney was toen nog eigenaar van productiehuis Miramax, dat filmhuisfilms maakte - niet perse geschikt voor gezinnen. Miramax is verkocht, en de filmstudio maakt nu minder films, die bovendien voor het merendeel passen in familievriendelijke franchises. Neem de Star Wars-films, de Marvel-films, en animatiefilms.

Je werkt bij Toy Story, niet bij de speelgoed-afdeling

De strategie wordt consequent toegepast. Disney-medewerkers in de consumentenproductenafdeling worden niet langer ingedeeld naar productcategorie (kleding, speelgoed) maar naar franchise (Toy Story, Marvel). In plaats van meerdere, originele computerspellen, brengt het concern nog maar één groot spel per jaar uit, waar populaire Disney-personages een plekje krijgen. Ieder jaar geeft topman Iger aan welke franchises de nadruk krijgen: dan weet het bedrijf waar het aan toe is.

Het geld stroomt binnen. Winstmarges van de filmstudio waren tien jaar geleden ongeveer 10 procent, vergelijkbaar met concurrenten. Maar in het boekjaar 2014 had de filmstudio een operatieve winstmarge van 21 procent, en 27 procent in de zes maanden daarna. De totale winst van Disney nam toe met 22 procent van 6,15 miljard in 2013 naar 7,5 miljard in 2013. Disney maakt niet bekend hoeveel winst de franchises afzonderlijk maken.

Flopvrij, maar hoe vind je nieuwe hits?

Heeft Disney een soort perpetuum mobile gevonden, een feilloos doordraaiende winstmachine? In ieder geval is de concurrentie hard bezig om zelf franchises te ontwikkelen. Maar niet iedereen is overtuigd van het succes van Disney op de lange termijn.

Het risico bestaat dat het publiek op den duur moe wordt van wéér de zoveelste Marvel-film of Frozen-spinoff. En doordat het bedrijf telkens voor zeker kiest, ontloopt het weliswaar de flops, maar kan het ook niet nieuwe, onverwachte hits scoren, die een nieuwe bron van franchises kunnen blijken te zijn.

Dit artikel is oorspronkelijk verschenen op z24.nl